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浅谈企业是怎么来管理的?

2022-06-25 15:03:02


    企业存在“增长魔咒”只有大约十分之一的企业能够保持良好的增长势头,大部分企业都会停滞不前。 如何在发展过程中解决这个问题,是企业必须面对的挑战。 那些实现长期发展的企业的实践表明:企业要想实现可持续增长,就必须在增长过程中找到第二条曲线或者新的增长引擎。


    新技术发展的加速和客户需求的变化,改变了企业的效率来源、价值创造和获取方式,为企业寻找第二条曲线或新的增长引擎提供了新的可能。 多企业创新实践的共同特点是:不断构建价值共同体,为企业拓展新的成长空间,提供可持续增长。


   提出了以资源和能力为核心逻辑的企业成长分析框架。 对公司自身资源的使用和管理能力是公司成长的核心动力,而真正制约公司成长的因素来自公司内部。 我们的研究还表明,企业的成长本质上是一系列基于企业自身资源和管理能力匹配的动态演化过程。 印刷ERP公司认为一个企业的成长,其实并不是由市场的均衡力量决定的,而是由企业内部资源使用所产生的服务或能力所决定的。

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  五个子系统的协同作用推动组织成长

  组织中的五个主要子系统,即战略子系统、结构子系统、运营子系统、技术子系统和文化子系统,通过相互耦合和相互作用,实现“整体大于部分之和”。 由子系统构成的整体效率,即组织内部的协调,可以确认为组织效率的核心驱动力。


  企业成长首先涉及战略子系统。 企业在制定战略时,一般会根据自身的资源和能力做出选择。 然而在数字技术的背景下,企业需要更新战略思维,永远不要只看现在,以长远和客户为导向。 在这个阶段企业家具有重要的动力作用。 印刷ERP公司认为组织中的个人将提供“创业服务”,他们通过机会识别、资源匹配和转型行动来推动战略的产生和实施。


  运营子系统不仅包括研发、生产、销售、售后等基础活动,还包括人力资源、财务等辅助活动。 价值创造、价值评估和价值分配的相关系统和管理也属于运营子系统的范畴。 运营子系统效率高的企业,在同样的战略定位下,也获得了高效率,产生了巨大的优势。 当运营子系统很好地支持战略时,企业才能正常快速地运营。 在这个过程中,同时需要去中心化、扁平化结构、快速响应的结构子系统支撑,以及技术子系统保障经验、信息和知识共享。


  一是文化子系统。 不同的企业文化可以产生不同的战略和运营模式,给企业带来不同的执行力。


  优秀企业管理实践的启示

  印刷ERP公司梳理了很多企业的内部管理,发现它们有一些共同的特点。

  一是执行力强的目标管理体系,即战略子系统与运营子系统的协同。 管理层设定明确、可衡量的目标以分层实施战略,同时还提供足够的资源来实现这些目标。

  二是内部信息和资源的高效共享,具体体现在业务子系统、技术子系统、文化子系统之间的资源和信息协调上。 这些优秀企业大多建立了信息共享、资源共享和能力共享的平台,数字技术在其中发挥了重要作用。

  三是基于协同价值取向。 他们将“诚实、盈利、信任、无可争辩”的价值取向注入企业文化。  “诚”是价值预期的核心。 只有有了“真诚”的价值取向,双方才能真正结成一体。  “效益”是创造价值的关键。 唯有“利”,才能聚智慧,但要强调“利无害”。  “信仰”是价值评价的核心。 对价值创造结果的评价要“实事求是”,结合长短期利益进行协同行为评价。  “不争”是价值分配的灵魂。 不能让“雷锋”吃亏,但也要提倡“不打”。 企业在进行价值分配时,必须匹配组织成员的价值创造,让组织以“不争”的“软”和“利润”的“刚性”完成组织价值的评估和分配 .

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  优秀的企业非常注重人的能力、组织学习和创新,即运营子系统、结构子系统、技术子系统、文化子系统的协同作用。 这些企业非常清楚地认识到,员工的能力和创造力是应对环境不确定性的关键。 因此一些企业构建了分散式结构的敏捷组织,力求使组织结构的演进更好地匹配战略和业务发展,发挥其连接人与物的功能; 引入技术平台以实现信息和流程的有效共享; 在人才招聘、员工能力培养和组织学习氛围建设方面投入巨大。


  我们自己的实践创新也充分证明了这一点。  200多家知名企业在我们打造的组织学习平台“智视”上体验了创新和团队学习的魅力。 即使在 2020 年 COVID-19 危机中,智视平台上的公司仍然取得了好于预期的业绩。 当这些企业的领导总结他们成功的原因时,他们一致认为是因为组织成员通过组织学习提高了应对不确定性的能力和信心,有足够的信心一起工作。


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